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zoom RSS ★トップパティシエの眼光(第13回)   「エルベラン 柿田衛二シェフ」

<<   作成日時 : 2016/06/18 20:25   >>

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トップパティシエの眼光(第13回)

      「ケーキとクッキー エルベラン(1964年オープン)     柿田衛二シェフ(1972年生)」





          夙川から世界へ、ゴールを見据えて  





◆2代目シェフとしての腹の括り方◆

画像「エルベラン」は長らく柿田衛二シェフの父、衛(まもる)の店として勇名を馳せてきた。まだまだ競合店の少ない時代に、コンテストの歴戦の勇士である衛が最高級の素材を駆使した、明らかに他店に優れた味わいのケーキ(その多くが今も現役で魅力を放ちつづけている)によっていち早く地位を築き、地元だけでなく遠方からも客を集める店として成長しつづけた。

衛二は2011年に店を継いだ。その時の大テーマが「エルベラン」のブランディング。
その最大テーマが“夙川から世界へ”。
正社員10人程度の店の発言としては大言壮語に聞こえかねないが、最終目標をそこに置いて、現状を認識しつつ、目標に着実に一歩一歩近づいていく計画の綿密さが柿田衛二のブランディング理論そのものだ。

先代の衛は自身がコンテスト優勝者という肩書きもあったし、顧客から愛される独特のキャラクターがあり、カーネル・サンダース的に店のシンボルキャラクターになり得ていた。だから店名看板にも「ELBERUN Kakita 」と記されていた。
衛二が最初に考えたのは「親父にはなれない」ということ。自分もコンテストで入賞は果たしたが父親を乗り越えるだけの肩書きを手に入れることはできなかった。美味しいものを作るという意味ではクープドモンドで優勝するような人たちに劣らないという自負はあったし、彼らの幸運を羨んだり、人脈を嫉妬した時期もあった。
しかし、自分に出来ることと出来ないことの区別が明確になり、その苦しみを乗り越えたとき、自分の最終目標に到達するための詳細なステップを計画する緻密な思考力を身につけることが出来ていたのである。

最初のステップを刻むために一番始めに決定することは、意外に思われるかもしれないが、“店の終わり方”である。父親は息子に譲るということで終えたが、自分は二人いる息子のどちらにも職人として継がせようとは考えていない。「今、この業界で職人として店を大きくしていこうと思うとリスクの割に利益率が低く、しんどすぎる」。「エルベラン」を取引価値のあるブランドに育て、誰かに売って幾ばくかの金額になれば老後の足しになるし、息子たちがブランド経営という立場で係わるようになればそれもよし。柿田衛二がいなくても成り立つような、「エルベラン」という名前に信用が化体し、厚く積もっていくような経営を目指そうと考えた。
そこで、まっ先に手を打ったのが「エルベラン」から柿田の名前を外し、「ELBERUN Shukugawa 」とした。

腹案としてあるのは、輸入食品店でよく見掛ける世界的なブランドのクッキー。良質で誰が食べても美味しく、しかも少し高級感も味わえる、そんなクッキーのオリジナル版を開発して世界で売ること。
まさに“夙川から世界へ”という夢を描いている。「高級パティスリーはおやつに負ける」という厳しい現実認識からの発想だ。
柿田の名前を外したのは、父親の持っていた圧倒的なキャラクターと職人としての才能の限界(個人の能力に頼っていては、売上のアッパーは1〜2億円程度。どれだけ有名になりグランシェフと呼ばれたとしても企業規模としては零細を超えることは出来ない)を、ラクラクと乗り越えてもっと大きくできるという自信の表れだったのである。



◆品質の維持は大前提◆

経営規模を大きくするというと、大量生産=味のレベルの低下と連想しがちだ。
しかし衛二シェフはそのような安易な道は取っていない。父親から受け継いだ、顧客の付いている商品に関しても適宜改良を加え、つねにより以上の味わいを求めている。昔は客が店を育てる気風があったが、今は完璧であってはじめて評価される。
代表商品の一つ『マンデルマッセ』も、もともと分離ぎりぎりまでいろいろ入っているところへ、さらに味わいの稠密度を求めてコンフィチュールを加え、大成功している。シェフ本人の開発した商品でもマスターピースと呼ぶべきものが、“パイ日和”で紹介してきたように、いくつもある。
画像一例を挙げるなら、『しあわせのミルフイユ』のアンヴェルセ生地とムースリーヌの素晴らしさ。
『ジヴェルニー』のモネの絵を思わせるような、あえて味の輪郭をぼかしたパステル調の組合わせ。
『ウィークエンド』生地の乳化の見事さ。
『シュトーレン』にパッションフルーツを使う斬新さと違和感を抱かせないバランス感覚。
これらの商品を食べれば、柿田衛二シェフが全国でもトップクラスの味覚の追求者であることを納得するだろう。

そのトップクラスの味覚を保ちながら、さらに拡大路線を取ろうというのである。そのためには、自分が作り出す味わいのどこに特徴があり、どのような技術によって達成されるのか、科学的に緻密に分析し数値化する。たとえば、『マンデルマッセ』に加える卵は、分離を防ぐために10℃に冷やされていなければならない、フィユタージュのデトランプに使う水は日本で手に入る最高の超硬水“ゲロルシュタイナー”でなければならない、といった具合。われわれに明かされるのはこの程度だが、製造スタッフには一つひとつ具体的に理由も含めて指示される。すべての工程について明確な指示を出すことによって、仕事が本人の手から離れてくれる。完璧は望めないが、かなり高いレベルで安定した商品を供給できるようになっている。100%の追求と言えば、いかにもアーティスティックで素晴らしいことのように響くが、本人が作っていてもつねに100%には出来ないのであって、あまりに歩留まりの悪い仕事になってしまう。経営の面から見ればナンセンス。クォリティを保つことは当然のこととして、どこまで、という許容範囲の設定は難しいが、その割り切りをしないかぎり、本当の意味の商売にはならないのだ。

シェフ自身、経営の武器は、情報の収集と分析、文章化能力だという。自店の商品の世間的な位置づけ、顧客の反応、売上、購買行動など、情報として収集されないものはない。そして細かく分析され、経営戦略に組み込まれていく。
ルセットの分析もその一環だと考えていいだろう。一時期はルセットを大量に収集し、自分用に切り抜き、ファイル化し、分析していった。そこで見えてきたのも自分に出来ることと出来ないこと。自身の味覚の核の見極めと職人としての特徴の洗い出しに成功したのだろう。
“百戦百勝”という言い方もしている。勝てない闘いをしないためにも自分を知るというプロセスは欠かせない。自分を知ること、出来ないことがあっても逆に、人に勝てる部分を押し立てて、世の中に伸していけることを見通すことによって大きな自信になったのではないだろうか。継承以来5年間の経過を見ていると、王者の歩みのように精神的なゆとりが感じられる。



◆スタッフの教育とリーダー制◆

画像自分の役割をなるべく減らして自分は経営へ、というのは誰しも考えることだが、昨今、問題になっているのは、スタッフの資質。“近頃のやつは”というのが合言葉のようになり、長続きしない人材、辛抱を知らない世代に対する諦めが口をついて出る。“一人でやったほうがまし”という言葉をよく聞くようになって、もう10年は経つだろうか。
しかし、柿田シェフは違う。「あなた方、若い時に今要求しているような難しいことやっていましたか?」と問う。20年前に比べて、明らかにケーキのレベルは上がっていて、昔は、とても1、2年目のスタッフにやらせられないようなこと、エルメ並みのことを今は求めてしまっている。ひょっとしたらかつてはシェフですら、手に負えないようなことだったかもしれない。

それともう1つは専門学校への苦言というか提言。現場で新人スタッフに求めているのは、絞り、パイピング、ナッペ、テンパリング、焼物といった基本作業。ところが専門学校で教えていることはそのような実務的な技術・能力ではなく、経験3、4年目以降、あるいは独立した後に必要なことばかり。卒業生の能力と現場のニーズとの間にミスマッチが生じている。
いっそのこと中卒で入学する5年制の高等専門学校にして、徹底して実地訓練を繰り返したらどうか、という。たしかにフランスなどではほとんどの職人の学歴は中卒。早くに進路を決め、勉強の道から外れたからといって自信を失うのではなく、一生喰いっぱぐれのないように、腕に職をつけることで活き活き、伸び伸びとした人間に育ち、現場を、食の文化を下支えしているのである。

まさに至言。ではあるが、現状のミスマッチからは逃れられない。ではどうするのか。
「今はもう時代が変わったことを受け入れることから始めないと。スーシェフを育てて、自分の代わりを作ってという発想を捨てることから。今の若い子たちは“お前が頑張らなあかんやろ”と責任を一人に押し付けていくと、潰れてしまう。自分の兵隊だと思って使っていると人のデフレスパイラルに陥っていく」という。
「製造社員が9人いますけど、3つのグループに分けて、とりあえず今は年長者をリーダーにして、グループ責任で仕事を任せるようにすると、意外に頑張るんです」。仲良し世代の特徴を捉えた上手い方法のようだ。
「早番、遅番のシフトなども本人たちに任せておけば、自分たちで調整して支障の無いように組んでいるし、休みの希望も自分たちでしっかり調整します。辞める子がいても対応しているし、責任感はあるんですよ」
仕込み、焼き、仕上げの工程も順繰りに交代していくので、早くからすべてを経験し、すべてのメニューを誰もが作れるようになるそうだ。誰が休んでも穴の空かないシステム。経験がものをいう世界で希有のシステムだといえるだろう。これが可能なのも、技術を精密に分析し、すべての作業工程を標準化することに成功しているからこそ。
このシステムの良さは、問題が起こった時に、スーシェフ一人が問題を抱え込むのではなく、全員が考え行動する点。
「何でもめちゃくちゃ出来るシェフから、仕事の出来なさを叱られるのは、能力の差を感じるばかりで“うざい”んですよ」。という意味からも、ある程度自由に任せ、自分たちで考える習慣を作り出す方がいい、ということのようだ。
彼らに必要なのは、目の前の小さなタスクをいかに確実にこなしていけるかどうか。そのスキルを明確に教え、お互いに1日も早く戦力として認識できる存在に育て上げること。給料を払って、なおかつ教えるという非生産的な状況を解消するには、懇切丁寧さと辛抱しかない。若い者が辛抱がない、という前に、自分が辛抱しなければならないのだ。

こう書いてくると、最初から上手くいっていたように思うかもしれない。しかし現実には、人を入れるということにはそれ相当の勇気が必要だったという。
シェフに就任した時、製造社員4人、シェフ本人と先代の衛さんの6人体制。翌年、「おやじの居場所無くしてやれ、というのもあって、思い切って4人入れたんですよ」
どうなるかと心配もしたが、案ずるより生むが易しで、どうにかなってしまったとのこと。現場でスタッフたちと接しているうちに問題を理解し、解決法を見出したのだった。その年は一人脱落して7人体制で、結果は売上2割アップ。以後、毎年前年比2割アップをほぼ達成している。人間性への信頼と作業の具体的指示。これは是非とも見習うべきだろう。
しかし、従業員対策はこれだけに止まらない。



◆社外秘の社員マニュアル◆

万全を期して社員に接し、突発的な辞め方は無くなったけれど、それでも離職率はまだ高いという。社会全体を見回しても大半が離職を経験するような世の中になってきたのだから、昔の番頭さん的存在を求めるのは無理がある。「エルベラン」でも2、3年で一巡することを覚悟している。その短いスパンの中で、すべてを修得してもらうためには、それ相当の精神的なケアとお互いのコンセンサスが必要だ。
画像
柿田シェフが用意しているのは40ページ近くにもなる社員マニュアル。ここでも文章化能力が遺憾なく発揮されている。作業マニュアルではなく精神論的な部分が多いので、微妙な言葉遣いの冴えが、読む者に説得力をもって伝わるように工夫されている。
品質と技術の追求によって顧客に幸せを与えるというような社是から発して、「エルベラン」が目指す成長戦略も夢ではなく、現実の計画として確言している。そして「エルベラン」を経験したら一人前の社会人となっているようにと、会社が求めるものが明確に記されている。
「エルベラン」では、会社が社員に対して守るべき約束事も明確にされている。給料、休日、有給休暇、保険など。休日は年間105日だから、クリスマスのような特別の繁忙期以外は完全週休2日が履行されている。残業も極力減らして、忙しい時でも23時を越えることはない。シフト制で朝が早かったり、夜が遅かったりという多少の辛さはあっても、一般企業並み。法令遵守の姿勢も変わらない。
会社にいっさいの隠し事がなく、シェフ自身、自分のことを何も隠さない。技術も惜しみなく教える。素通しの風通しの良さは、年3回の面談で、“ステップアップアンケート”をもとに、今抱えている不満、給料の希望、この先の展望、3ヵ月先どうなっていたいか、1年後どうなりたいのか、3年後どうするのか、こういったことを本音で話し合う。
さまざまなトラブルを未然に回避する上で欠かせない機会だ。
最近2年目を終えて辞めたスタッフは1年目の3回の面談で毎回泣かせてしまった。仕事がいかに出来ていないかを具体的に厳しく指摘したのだ。反省点が明確だったせいか、翌年まで働きつづけてくれ、辞める時期を明確に伝えての円満退社。分かれる時に、「あの面談のおかげで社会人として何が足りなかったのかに気付かせてもらえました」と心の成長を伝えてくれたという。

「多くのシェフが、辞めるという言葉を聞くのが怖くて、給料が安いといわれるのが怖くて直面を避け、問題を先送りするから、よけいにこじれて、よくない形で辞めるんですよ。僕は心配性なんで、問題を抱えたままにしていたら仕事になりません。だから、明確に聞くんです。直せることは直せばいいし、本人の理解が足りずに自分勝手にひねくれているんだったら、こちらから心を開いて見せればいい」
3回の面談はかなり厳しい。というのも、採用1年目は給料などの待遇は正社員と同じだが、身分については契約社員。面談を通じて1年の成長を確認した上で正社員への登用となる。お互いが気持ち良く、金銭関係による結びつきを越えて、同じ目的を共有する仲間になっていくかどうかという瀬戸際でもある。腹を割って話し合わなければ、どちらも将来展望が開けない。
経営者の度量がまっ先に問われる場面だ。真剣に対峙していて、なおかつフランクになんでも話せる大らかさを感じさせなければ、若い人たちは心を閉ざしたままだろう。正社員採用というのは、終身雇用ではなくても、その人の生活、将来を預かることにもなる。包容力があってこそ、面談が意味を持つのだろう。あるいは彼らが何を考えているか、何に悩んでいるかについての推察力、繊細なシンパシーの能力が必要なのかもしれない。

画像柿田シェフの場合、材料難の時代に安定した仕入れ力を構築するために、ケーキの町として知られる西宮のケーキ屋がギルドを作って、卸に対して力を発揮するようなことを計画したり、オルグしたりするスケールの大きな包容力と面倒見の良さを発揮している。西宮のケーキ業界の発展のための自衛策だが、いまはまだギルドにまではいたらず研究会のメンバーを募り、若手対象の講習会を開く段階。ともかく、町のケーキ屋さんとしては幅広い活動を実践している。
さらに、自ら心配性というほどに、あれこれ気を回し過ぎる質でもあるようなので、繊細さも兼ね備えているのだろう。その成果が、リーダーたちの勤務年数が6年、5年、4年という数字になって表れていると言えるだろう。



◆徹底して実務能力を問う「エルベラン杯」◆

スタッフを成長させるもう1つの仕組みが、閑散期の6月と8月に年2度実施される「エルベラン杯」。
オリジナルのお菓子の開発コンクールを社内で行うのである。素晴らしい作品が出来れば店売りに出す可能性も明言されている。
ここでも3つのチームに分かれて優劣を競う。その採点方法がシビア。経営者が開発に際して直面する問題をそのままに再現している。持ち点50点に対して、原価の実費がマイナス。店に在庫のあるものであれば使用分だけ、新たに発注した場合は発注ロット分がマイナス。
開発のアイデア、試作の回数、作業工程における作業の理論的正否、手順、衛生、整理整頓など。チームワーク。課題、作業を楽しんでいるか。ビジュアルプレゼンテーション。味覚評価。など、すべて5段階評価で-5、-3、0、+3、+5の点数が得られる。審査員はシェフに加えて外部のプロにも参加してもらっている。

2016年6月の「エルベラン」杯は“キリ”コンクールに準じてクリームチーズを本体の5%以上使用することが条件。実践的な条件を細かく与えることで、公のコンクールに出場するとしても怖じ気づかないだけの経験を積ませている。
さらに「エルベラン」の商品であるために、材料は極力、天然素材。アルコール類は原則禁止、パフュメとしての使用のみ。ヴァニラなどの香料もなるべく使わない方向。いい素材を使えば、付けた香りで誤摩化さなくても美味しいという信念こそが「エルベラン」が時代をリードしてきた感性だ。この考え方だけは衛二シェフに代替わりした後も変わらない。不要な香りを付けることは逆に本当の美味しさを隠すことになるという強い信念に支えられている。

いつだったか、シェフはこんなことを言った。
「カスタードにヴァニラを入れるのが常識になっているでしょう。うちは入れないんです。カスタードを炊いていると、ある時点でヴァニラっぽい香りがして来るんですよ。おそらく昔の職人もそれを知っていて、ヴァニラ入れたら手っ取り早いって考えたんじゃないですか」と。
画像たしかに、こちらのカスタードを食べると、卵やミルクの優しい風味に満たされるのだが、ふっとどこかからヴァニラっぽい香りもしてくる。もちろん、ヴァニラをたっぷり使ったものに比べるべくもないのだが、「エルベラン」のカスタードの風味の豊かさには人の心を暖かく包み込むような慈愛に満ちている。これでもかと押し付ける美味しさではなく、自然に引き寄せられる美味しさなのだ。

「エルベラン杯」を通じて、自らの感覚をフル動員して「エルベラン」的味覚に磨きを掛けていくのである。3つのチームのそれぞれの成功と失敗が、以後の糧となって蓄積されていく。店の商品はいかに完成されたものであっても、スタッフにとっては“そんなもの”。最初から決定したものであって、掴みとったものではない。
しかし、自分たちでルセットを決めて新たな味覚を生み出していくとき、いかにしたら素材の魅力を損なうことなく、より以上に引き立てられるのか。生地への空気の含ませ方と食感の関係、素材の溶解温度と口溶けの関係、口の中での味覚の広がり方など、味覚評価の厳しい審査項目に慣れていくことで、職人としてのスキル、発想力、自覚が磨かれていく。

手厚く、充実したスタッフ対策(福利厚生、教育)によって、柿田シェフは着実に“夙川から世界へ”という夢のようなヴィジョンを1歩1歩、現実の路線へ乗せようとしている。温顔の下には、業界ルールだから、というような既成概念にとらわれることはけしてなく、何事もラディカルに見直し、最短距離の問題解決へと進む決然とした精神を秘めているのである。


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※敬称略/このシリーズはインタビューを基にオリジナルに構成したものです。(取材・執筆・撮影 久保田僕)文責:日本パイ協会

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